B公司核心业务之一是园区管理，鉴于此，审计组首先要详尽地梳理园区的运营状况。根据被审计单位提交的资料，审计组着手核实园区的可租赁面积、已租赁面积以及租金收缴情况，结果显示，园区资产出租率稳定在95%左右，租金收缴率更是接近100%，从这些数据初步判断，园区的整体管理水平似乎还不错。

审计组深入园区进行实地探访时观察到，园区内设有经营性质的超市、文印室、咖啡厅等商铺，但这些商铺却未在租赁台账中予以体现，这一情况引起了审计组的注意与质疑。经过询问，B公司负责租赁事务的工作人员解释称，这些商铺是园区的配套设施，起初是B公司自营的项目，但由于需要配备多名工作人员，加之运营成本高昂且经营不善，公司为减负增效决定采取外包策略，将这些业务转交给第三方机构来运营。审计组进一步要求调阅相关的招投标文件以及外包合同，以进行深入核实。

经调查，审计组发现B公司分别与多家企业签订了多项经营合作项目协议，这些项目本应是通过引入外部专业第三方管理，为园区提供便捷服务，同时创造经济效益。然而在审计过程中，审计组发现在文印室、超市、洗车房等合作项目中，B公司不仅免费提供场地、固定资产，免除物业费及水电费，每年还额外支付60万元左右的管理费。此外，其中一个合作项目虽通过第三方中介机构进行公开招标，但仅1家单位报名并缴纳投标保证金，并经评标委员会确认、投标单位同意后转为单一来源采购。这一异常现象迅速引起了审计组的密切关注。

一个看似稳赚不赔的项目，竟然吸引不到足够的投标单位。按照常规流程，首次招标若未能达到3家以上有效投标，理应重新发布招标公告以扩大竞争范围。审计组在向负责招标的工作人员了解情况后得知，在此之前的确有过一次招标尝试，但因有效投标单位未达3家而流标，因而第二次招标在同样未满足3家有效投标的情况下，被转为单一来源采购。

审计组进一步要求获取首次招标的全部资料，但对方回应称这些资料并未保存在他们手中，而是存放于负责该项目的中介机构。审计组随即敦促其立即联系中介机构提供资料。经过数日的等待，相关资料终于被送达。审计组随即投入到对这些资料的细致比对与分析中。在深入审查后，一个关键问题浮出水面：首次招标公告的截止时间尚未到期，第二次招标公告竟已提前发布。这一发现无疑揭示了招标流程中存在的严重违规与疏漏。

审计组从中标单位着手，进一步了解得知，中标单位（以下简称C公司）成立时间较短，且股东之一是B公司的离职人员。在C公司实施第三方运营服务前后，超市、洗车店等原有的经营人员及服务内容均无任何变化，文印室还被转租给他人以从中牟利。这一系列异常操作，不禁让人怀疑C公司与B公司之间是否存在某种隐秘的利益关联。

察觉到潜在问题的严重性后，审计组立即对C公司与B公司间的全部往来业务展开排查并进行深度分析。随着调查层层推进，一个令人瞠目的真相逐渐浮出水面——C公司不仅与B公司存在隐秘关联，且C公司关联方实际控制的多家企业，竟深度渗透至B公司核心业务领域，在多个重点项目中扮演关键角色。这一原本看似寻常的业务外包项目，意外地暴露出了B公司管理上的混乱。在抽丝剥茧的调查过程中，审计组逐步揭示出C公司关联方实际控制的多家企业与B公司潜在的业务关联、资金流动以及利益输送行为。

在本次针对B公司的全面内部控制审计中，审计组以业务外包为突破口，顺藤摸瓜，沿着业务链条逐步深入到项目建设、费用管理等重点领域，深入挖掘并发现了一系列严重损害集团利益、造成国有资产流失的问题。在业务外包过程中，B公司通过违规招标，为C公司量身定制合作机会，中标后又通过精心设计的复杂合同，为C公司免费提供经营场所，免除物业费及水电费，并每年额外支付高额管理费，这一系列行为致使B公司在合作中处于极为不利的地位，合法利益遭受重大损失。同时，审计组还发现B公司在项目运作上存在违规乱象，部分项目存在陪标、串标行为。在重大项目决策方面，存在未经集体决策擅自变更项目实质内容的情况，如违规变更招标清单内容，将上千万的平台建设费调整为人工服务费，导致B公司支付不合理费用等。此外，还存在违规报销各类费用等问题。

一是公司治理结构存在缺陷。B公司的股权结构经过数次变更，人员结构复杂，长期存在“多方管，多方管不到”的局面，为滋生舞弊行为提供了土壤。

二是内部控制体系失效。B公司虽建立了多项内部控制制度，但缺少“三重一大”事项集体决策、主要业务管理办法等重要制度，且现有多项制度存在设计缺陷，制度条款不够严谨细致，缺乏明确的操作指引和监督机制。B公司在制度执行过程中更是漏洞百出，如无视招标规则和程序违规招标、串标和陪标，对合同条款的合法合规性以及风险点审核不严，导致签订存在重大隐患的合同，费用报销缺乏有效监督和控制等，说明了B公司的内部控制制度未能有效执行，内部控制体系未能发挥监督、制约和风险防范的作用。

三是员工合规意识淡薄，风险意识不足。部分管理层人员和员工缺乏合规意识，将法律法规与公司规章制度抛诸脑后，在日常工作中缺乏对规则的敬畏，风险意识不足，对业务操作中潜藏的风险缺乏预判和评估能力，不能及时识别可能引发法律纠纷、财务危机或经营困境的因素。

针对B公司的深层次问题，审计提出了一系列具有针对性、可操作性的整改建议。在整改过程中，B公司严格按照审计建议的要求，持续优化企业内部管理。

一是优化资源配置与提升经济效益。B公司立即终止存在问题的合同，聘请专业评估机构对园区场地出租价格重新进行市场评估，并通过公开招租引入优质商户。此举不仅能够减少管理费用支出，还通过房租收入为公司带来经济收益。

二是完善招标采购流程与监管机制。B公司对招标采购流程进行了全面梳理和完善，加大对招标采购活动的监管力度，并建立投标单位诚信档案，对投标单位实行“黑名单”动态管理。

三是强化费用报销管理与清查追缴。B公司建立了严格的费用报销审批机制，明确费用报销的标准、流程和审批权限，并对此前违规报销的各类费用进行全面清查和追缴。同时，定期对费用报销情况进行内部检查，及时发现并纠正违规报销行为。

四是优化公司治理结构与内部控制体系。为加强制衡与监督，B公司进一步明确了董事会和管理层的职责权限，调整了对经营层原本过大的授权；对公司人员结构进行全面评估和优化，通过全员竞岗，对管理人员和关键岗位重新进行选拔和任用；对公司的内部控制体系进行全面梳理和优化，建立了“三重一大”事项集体决策、主要业务管理办法等重要制度，填补制度空白，消除制度设计缺陷，加大对关键岗位的风险防控力度。

一是完善管控架构，强化对控股参股公司的动态监督。针对B公司审计发现的管理漏洞，A企业迅速采取了一系列管控强化措施。在制度层面，重新修订了《子公司管理授权放权清单》，细化母子公司权责划分，制定《推进优化集团及子公司董事会建设工作方案》，明确集团与子公司间的权责边界。开发了投资管理信息系统，实时采集并分析各子公司的股权变动、经营数据和财务指标等重要信息。建立定期沟通机制，通过季度经营分析会等渠道，及时传达集团战略部署，加强对子公司的业务指导和过程监督，切实提升集团整体管控效能。

二是优化人员管理，建立子公司人才管理长效机制。针对B公司审计中暴露的人员管理问题，A企业制定《干部轮岗交流管理办法》，推动干部在不同岗位间交流锻炼，在提升干部综合素质与业务能力的同时防范岗位风险。制定《推行经营层成员任期制和契约化管理工作方案》，明确经营层成员的任期目标、考核标准与薪酬激励方式，激发经营层成员的工作积极性与责任感。出台《外派董事监事管理办法》，规范外派董事监事的选派、职责、考核等环节，确保外派人员有效履行监督职责。制定《子公司领导干部履行经济责任风险预警提示办法》，提前识别并预警子公司领导干部在履行经济责任过程中可能出现的风险，并进一步防范国有资产流失。

三是深化审计监督，提升子公司内部审计工作质量。A企业高度重视审计监督在子公司治理中发挥的作用，扩大审计覆盖范围，每年将控股参股公司纳入集团年度审计计划。制定《子公司内部审计组织建设工作要点》，加强对控股参股公司内部审计工作的指导与支持。定期组织内部审计人员进行培训与交流，分享审计经验与技巧，提升其专业水平与业务能力。

四是加强合规教育，营造良好的合规文化。为防范合规风险，进一步提升依法合规经营管理水平，促进集团高质量健康发展，A企业制定《合规管理手册》，推行合规文化理念与合规行为准则，通过定期开展合规培训、案例分析等活动，增强员工的合规与法律意识，营造良好的合规文化氛围。