一、引言

二、基于DSR模型

与ESG审计协同的机理研究

DSR模型由经济合作与发展组织（OECD）于1993年提出，将PSR当中的“压力”转化为“驱动力”。该模型的核心思想是由于人类活动会对环境产生压力（驱动力D），从而会导致环境状态发生改变（状态S），而人类也会通过制度、技术等手段对此作出反应（响应R），以此降低压力、改善状态，因此该模型强调因果关系的闭环性与动态性。该模型更多用于环境研究，但也有部分学者用于其他领域，利用该模型研究ESG审计协同治理问题的并不多。本文通过分析DSR模型的核心逻辑，发现其对于分析复杂系统中多主体协同问题具有适用性，将其运用到ESG审计协同问题的研究中（如表1所示）。本文分析了目前ESG审计协同面临的驱动力、现状以及目前国有企业所作出的响应。

DSR模型包括3个指标：驱动力（Driving  Forces）、状态（State）以及响应（Response）。它们之间的逻辑关系是：驱动力（D）增强会对当前状态（S）造成负向压力，企业因此会采取一系列响应（R）措施，直接修复或改善协同状态（S），而改善后的新状态（S）一方面缓解了驱动力（D）带来的压力，另一方面也为评估和优化下一轮的响应（R）作出反馈并提供依据。因此DSR模型是一个循环体系。

随着可持续发展理念的不断深入，ESG审计作为环境审计的延伸，相较于环境审计、碳审计，其涉及的领域更宽泛，所需掌握的知识与方法也更丰富。ESG审计不仅需要传统审计的知识与经验，还需要审计人员掌握其他领域的知识与技术，尤其是环境方面，亟须各部门利用自身优势和特点进行协同合作。

国内ESG研究起步较晚，当前在“双碳”目标和可持续发展战略驱动下，国有企业内部审计与其他业务部门协同面临外部压力与内生需求。

一是政策驱动力。2024年6月国资委印发的《关于新时代中央企业高标准履行社会责任的指导意见》明确要求，将ESG工作纳入社会责任工作统筹管理，推动控股上市公司围绕ESG议题高标准落实环境管理要求、积极履行社会责任、健全完善公司治理，加强高水平ESG信息披露。政策刚性约束促使国企打破部门壁垒，提升ESG审计质量与效率。

二是市场驱动力。国际指数公司明晟（MSCI）研究指出，ESG评级高的中国公司系统性风险更低，融资成本可能更低，反映出投资者对ESG的重视。市场竞争推动国企通过内部协同提升ESG治理，以获取可持续竞争优势。

三是社会驱动力。全球气候诉讼激增，中国环境司法持续强化，“漂绿”问题日益受到关注。社会监督压力倒逼国企加强内部审计与业务部门协同，确保ESG信息披露真实可靠。

在政策监管与市场需求驱动下，当前一些国企ESG内部审计协同工作已从零散协作向结构化协同初步过渡。然而，当前ESG内部审计协同机制在实际运作中面临多重挑战：在制度层面，企业内部制度“碎片化”，标准重叠冲突导致审计人员陷入“多标准困境”，缺乏统一协同作业准则。在技术层面，ESG数据来源多样、格式不一，“数据孤岛”现象普遍，缺乏实时共享的统一平台。在人才层面，内部审计团队存在ESG专业能力不足和复合型人才断层问题，审计委员会对ESG披露准则的熟悉度也有待提升。在治理层面，董事会监督ESG事务的模式不一，职责不清可能导致监督空白，同时存在“重发现问题、轻整改落实”现象，协同整改机制不健全导致问题反复发生。这些因素共同制约了ESG审计协同的效能。

由DSR模型三个维度的内在逻辑可知，国有企业可以通过积极响应（R）缓解驱动力（D）导致的压力和改善状态（S），响应可以通过缓解压力间接优化状态。对于ESG审计协同来说，对内部审计与其他业务部门的协同发展的积极响应（R）有利于缓解驱动力导致的协同压力、优化协同状态。目前我国ESG审计协同工作仍然处于初级阶段，各领域公司对其响应并不强烈，仅有部分企业引入ESG审计，但是在资源受限的情况下，审计质量难以保证。因此，本文提出了基于DSR的“四位一体”协同框架。认同机制可以通过破解认知壁垒来响应职责不清问题；协作机制以优化流程与资源配置的方式响应信息孤岛与技术滞后问题；监督评价机制通过建立闭环反馈响应协同效能评估缺失问题。

三、构建内部审计与业务部门

ESG审计协同机制的策略

提高各部门对ESG审计协同工作的认识，是保证审计主体协同的前提，有利于增强ESG内部审计部门与其他业务部门的协同意识。首先，构建多层次认同体系是推动各部门协同运作的重要基础。在各部门对审计工作的认同上，需充分明确自身在ESG审计中的责任，熟悉审计流程与风险管理机制，通过加强沟通频次、建立协同目标与考核标准，将ESG责任履行情况纳入绩效体系，以形成共识基础；定期召开跨部门联席会议、开展联合风险识别与案例推演，以提升风险敏感度与协同能力；通过选拔业务骨干组建ESG审计专家库，强化复合型人才培养与价值认同。其次，被审计单位的认同同样关键，国有企业应通过设立ESG专门委员会，将ESG目标纳入决策清单，并将协同范围扩展至“新型举国体制”项目；总部需制定“ESG协同审计操作手册”，构建“集团总部—二级公司—项目公司”三级审计网络，实施穿透式审计，并设立ESG协同创新基金以激励业务部门参与流程优化。此外，在法律法规层面，当前我国缺乏专门的ESG审计法律依据，相关政策规定分散于不同文件中，因此有必要制定ESG审计协同指南，为协同工作提供制度支撑，促进ESG审计在国有企业体系中有序推行与全面落地。

在ESG治理体系中，内部审计部门主导机制是实现ESG内部审计与其他业务部门协同的基础。其关键在于通过权威性赋权、技术赋能与系统性融合，构建“战略引领—标准穿透—闭环掌控”三位一体的主导框架。内部审计部门负责主导制定“ESG审计协同战略路线图”，将相关ESG议题纳入企业五年规划中，并牵头成立隶属于董事会之下的ESG跨部门协同委员会，明确各部门职责，如表2所示。同时，内部审计部门要主导建立“ESG风险容忍度矩阵”，量化关键环境与社会风险的可接受阈值，为联合审查提供依据。在标准穿透方面，内部审计部门主导编制“ESG审计操作手册”，制定具体ESG分级标准，并且针对混改企业、境外子公司主导实施“差异化的标准穿透”，以保障标准有效落地。在关键环节的把控方面，内部审计部门主导风险评估与审计优先级设定，在年度审计计划中明确专项任务，联合业务部门组建审计小组共同实施现场审计；在整改阶段则主导制订审计整改计划，依托动态跟踪系统监督整改进展，定期汇报并适时启动问责。凭借权威性与专业能力，由内部审计主导的协同机制能够有效强化ESG审计协同的纪律性与独立性，防止部门串通，推动形成从风险识别到持续改进的闭环管理机制。

协作配合机制是ESG内部审计与其他相关部门协同的核心。加强各部门之间的协作配合，建立以内部审计为主、各部门协同为辅的ESG审计监督体系，需要从流程设计、信息共享、人员协同意识的培养等多维度构建系统化协同框架。在业务流程的协同设计上，内部审计部门可以通过联席会议与其他业务部门共同制定审计计划和目标，整合各部门的风险信息和业务重点，合理配置资源，避免重复审计。在项目实施阶段，业务部门需要提供必要的资料，安排熟悉ESG业务的人员协助工作，环境技术部门应参与现场审计当中，并提供专业判断。此外，各部门要通过ERP系统共享采购、生产、能耗等方面的详细数据，内部审计部门负责交叉验证数据的真实性。在审计整改阶段，需要建立“整改台账—整改清单—效果评估”闭环体系。由内部审计部门牵头制订整改方案，明确整改责任人和时间点，并定期跟踪整改进度，法务部门则同步评估降低法律风险的效果，将协同结果纳入各部门的绩效考核当中。在人员协同方面，企业应定期组织ESG联合培训，由专家讲授最新的ESG标准、法规及ESG审计典型案例，提升全员对ESG的认知和协同意识。在推进重大ESG项目时，可采取人员借调或审计人员短期轮岗等形式，促进对彼此工作流程的理解与融合。

在ESG内部审计协同过程中，构建系统化的监督评价机制是提升审计质量与协同效率的重要保障。内部审计部门作为ESG内部审计协同工作的主导者、组织者和督导者，应在自身职责范围内，对协同审计全过程实施监督，并推动流程规范化运作。为增强审计建议的实效性，审计部门可设置“协同建议采纳率”指标，针对提出的整改建议对业务优化的实际贡献进行评估。同时，推动建立各部门对协同过程中的情况进行动态评价与反馈机制，采用季度评估或年度总评结合的方式，通过共享数据平台自动抓取协同流程中的关键节点数据，生成动态的评价报告。业务部门和审计部门双方还可以共同推动建立360度反馈机制，采用问责、考评以及奖惩等方式对彼此的工作进行打分、反馈，形成双向监督，进而确定报告中的责任人，提高各部门责任人的重视程度。此外，还可以由企业高层管理者、相关职能部门负责人及外部专家成立ESG协同监督小组，形成最高监督与保障主体，成为协同工作的推动者、仲裁者和最终责任人，定期检查ESG内部审计与业务部门协同工作进展，及时监督其解决问题。通过建立这种监督评价机制，可以保证ESG审计协同工作高效进行，提高审计协同效果。

四、结语